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　　　　　　　　　　　メール・マガジン

　　　　　　　ＦＮサービス　問題解決おたすけマン」

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　　　　★第０４２号　　　　　　　’００−０４−２８★

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　　　　　新しい人

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●「おたすけマン」への相談ごと

の中で多いのは＜上＞の理不尽に関するもの、とは前に書きましたが、同僚や

部下についてのご相談も少なくはありません。　が、件数に歴然たる差がある

のは、相手が＜上＞じゃないのだから自分で何とか出来る、いや、しなくては

ならない、と抱え込む心理から生じる結果、、　かも。　　　とは言え、

それらも突き詰めれば、実は＜上＞の問題の延長であったりします。　まあ、

そうであったとしても＜上＞に戻すわけには行かないし、たとえそうしても、

＜上＞が解決できるとは限らない。　むしろ「こんなこと、出来ないのか？」、

評価を下げられる恐れもある。　結局、自分で処理するほか無い。　しかし、

発生件数はそちらの問題の方が＜上＞より多いし、その様相も一概ではない。

＜上＞の具合悪さはどこでも似たり寄ったりでしょうが、＜そちらの方＞は

多種多様。　　　管理職さん、まことにご苦労様です。

その困難を克服するのがマネジメント。　誰にでも出来るとか頼めるという

ものではない。　なら、ずいぶん管理職を大切にしてくれなくちゃオカシイ、、

のに今どきは逆なのだから、いよいよオカシイ。　まことに嘆かわしい風潮。

＊

これは中途採用されたＸ君についての相談でしたが、ま、典型的＜お荷物＞。

「スキルが不十分。　アイデアが勝負の職種なのに、発想力が無い。　周囲

とのコミュニケーションを図る努力が乏しく、当然、何を任せても成果なし。

人間としてマナーが良くない上、協調性も向上心も欠如。　だいたい自分の

ダメさ加減を自覚していない。　注意すると、すぐキレてわめく。　面倒を

見ようにも受け付けない。　　衆目一致の結論：全然使い物にならない！」

そのＸ君に何故か、このたびの考課ではＡランクの査定が下された、という

大ミステリーが発生。　　一同、もうヤッテランナイヨ、の雰囲気。

＊　　　＊

　　誰が採用を決めたのかね？　ネコの手も借りたい忙しさではあるけれど、

　　あいつはネコ以下。　邪魔どころか、まわりがみんなヤル気をなくして

　　しまうぜ、、、

みんな一様に憤慨してはいるが、その持って行き場が無い。

周囲のストレス、お察ししますが、比較的小規模の企業ではよくあること。

しかもそういう会社に限って、「以和為貴」とか「仲よきことは美しき哉」

の額が掛けられていたりするのだから、ついホホエマされてしまいます。

トップなりの＜急激な経営環境変化への対応＞努力らしく、＜新しい人＞を

見つけては呼び込む。　Ｘ君もその一人だったが、在来メンバーから見れば、

「アイツのどこがお気に召したのかな？」、「ヘンなのばかり入れるね」、

「新しいうちだけさ、チヤホヤするのは」、「あれもいつまで続くやら？」。

＜上＞は「チームワーク！」を強調しますが、多く現実はこんな具合ですな。

＊　　　＊　　　＊

ワッショワッショの高度成長時代には、「設備投資は経営者の意思表示」と

言われました。　語られるビジョンは割引して聞かなくてはならないことが

多いけれど、設備という＜形＞でなら疑問の余地が無い、と。　そこに、

情報化時代となってコンピュータ投資が加わりました。　一般の企業では、

これは直接的に付加価値を生み出す設備ではない。　当初は単に流行を追う

かのごとき風情。　その段階では、社内の人材でも何とかなりましたが、、、　

知識産業化、ソフトやネットの時代となっては専門職に依存せざるを得ない。

ついに＜人材投資で意思表示＞するようになりました。　その必要を満たす

生え抜きがいてくれれば理想的、だが在来社員は本業要員。　ソフト系人材

育成の仕組みも無いし、追い付かない。　とにかく手に入れねば、の即戦力

中途採用ですから、＜肌合いの違う人々＞が入って来るのは当然でしょう。

固定人件費圧縮のため、派遣社員導入も盛んです。　職場の＜他人同士度＞

はさらに高まる。　在来と外来、アナログとデジタル、ハードとソフト、、、

これで＜文化摩擦＞が全く生じなかったら、その方が不思議でしょうね。　

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●人のありようを単に

善し悪しで分けたりはしませんが、＜異なる行動ぶり＞の一方を＜善し＞

とすれば、他方は＜善し＞ではあり得なくなる。　つまり＜かけ離れ＞て

いるわけ。　職場規律上、「どちらでも良い」とすることは出来ません。

先任者は無意識的に優先権を主張しがちなものだが、相手にも理屈はある。

双方譲らなければ話は進まない、悪くするとこじれます。　ねじ伏せれば

その場は通せる。　が、シコリは残るぜ。　　さて、どう調整したものか？

＊

そんな時に役立つ知恵は無いか、となればお奨めは「ハーバード流交渉術」。

ＴＢＳブリタニカ1982年のハードカバー。　ハーバード大学交渉術研究所の

所長ロジャー・フィッシャーと副所長ウィリアム・ユーリーの共著です。

人が出会えば、そこに必ずやり取りが生じる。　自説を通したいのは誰しも、

それぞれの立場の正当性を言い募ります。　が結局、状況を判断して多少の

譲歩を提供しあい、ともかくも妥結、、、　　となれば良いのでしょうが、

メンツや意志の衝突から、後には引けなくなる。　そんな場合に限って、

そのやり取りに加わるメンバーが増えたりします。　と、＜立場＞の数も

増え、ますますこじれて行く、、、　　という具合、

関係を悪くする要素はあれども、良くする要素は容易に見つからないもの。

で、著者二人が提案するのは「原則立脚型交渉」。　「ほとんどいかなる

状況の下でも用いることのできる交渉の正攻法」だ、と。　(p.16)

＊　　　＊

そのコツは、（本の記述通りではありませんが）

１）＜人間＞が向かい合うのでなく、＜問題＞へ顔を向けることにすれば、

　　「一緒にそれを攻める」形になる。　＜問題＞をハッキリさせること。

２）＜立場＞にとらわれると、本来の目的＜利害＞から目がそれてしまう。

　　＜立場＞で妥協を図ると、どちらのニーズも満たされずに終わる。　

　　従って、「どんな利害を調整すべきか」をハッキリさせること。

３）前項の達成を可能とする方法は、一つと限らない。　視野を広く持ち、

　　色々な案を立ててみる必要がある。　合意達成のみを急がないこと。

４）大きな声や強い主張が勝てば、誰かには不本意な結論がもたらされる。

　　客観的で公平な基準を設け、それを満たす案を良しとする。　議論は

　　その＜基準＞についての議論、とすること。

の４項目。

います。　即ち、

１）は、たとえば＜ステートメント＞の工夫。

３）は同じく、選択肢の構築作業。

ほら、ね。　うん、それでイケるな、と思われるでしょう。　　さらに、

＊　　　＊　　　＊

Rational Process では、１）に至る＜前＞についても考えるはずです。

たとえばＸ君と話し合うにも、その＜前＞に状況を整理しておこう、と。

単に「スキル不十分」でなく、どの場面でどんなスキルが不足だったか

を明確にします。　　いくつもあったのでしょうが、すべて個別に。

その一つが（たとえば）「ＮＴマシンのLinux化」に関わるスキル、しかも

Ｘ君を当てるほか無い、とすれば取りあえず、即席育成か協力支援だろう。

どちらにせよ、ステートメントは「（それを達成する）方策の選定」。

その他の（不足な）スキルについても同様。　ベテランのカンを働かせ、

補強の必要の順序を定め、One by one で。　一挙に、など焦らず。

何が具合悪いのか、事実を確認する作業が＜前＞に行なわれれば、あとは

その解消策に意識を集中すれば良いだけのこと、頭がスッキリします。

「発想力が無い」にも、そう感じさせられる小事件がいくつかあったはず。

なら、それら事件の原因を究明しよう、とすべきかも。　その分析の結果、

実は発想力が無いのではなく、他の仕事が一杯あって、彼の力がその方面

に用いられていなかっただけ、と判明するかも知れません。　それなら、

次のステートメントは「Ｘ君、担当業務調整案の選定」、、でしょうね。

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短期間に色々なトラブルが起き、主人公は常に＜新しい人＞。　そのＸ君

は、歓迎しかねるコネ入社、、　何故あんなのを？　で心は安らかでない。　

その心で彼を見れば、自覚が無い、使い物にならない、、マイナスばかり

目に付きます。　が、One by one 、個別に具体的事実を調べて行くと、、、

目に見えるトラブルなら誰でも気付く。　が、見えていなかったトラブル

を浮かび上がらせ、関係者に認識させる、なんてことは誰にも出来ること

ではありません。　　管理職は是非、その＜気付かせる人＞でなくては。

Ｘ君の＜現実＞が周囲の期待に反するものであったことは事実。　でも、

どう＜あるべき＞であったのか、彼が明確に指示されていたのかどうか？　

その点を改めるべく、「このようにしよう」と持ちかけることにすれば、

目標管理の個別指導も同然、感情的になる必要など全く無い、、でしょ？

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●相手の立場で考えよう、

と言うは易し。　誰かと向かい合った時、そんな余裕は無い、のが普通

でしょうね。　本に出ている例では、たとえば＜家主＞と＜借り手＞、

肝心の＜家賃＞について、

家主は「長いこと家賃を上げていない」。　好意を提供しているつもり。

しかし借り手は「家賃はすでに高すぎる」と思っている。　すれ違い！

＜付き合い方＞について、

家主は年輩者らしい気遣いで、「プライバシーには首を突っ込まない」。

それを借り手は、「挨拶もしない。冷たい」と見る。　　不幸な関係！

これが＜その立場＞での認識なら、向かい合うや否や火花が散って当然。

職場でも似たようなことが、、と容易に想像されるのではありませんか。

＊

だから、顔と顔の向かい合わせ、即ち人格の対立、になることを避ける

必要がある。　そのために、＜あなた＞でも＜私＞でもない、＜客観的

基準＞なる＜客体＞を間に置くべし、というのが著者たちのアドバイス。

もちろん＜基準＞の作り方や中身などを論じる際にも、対立が生じない

とは限らない。　それを避けるには、双方肩を並べて見ることの出来る

なら、＜作り方＞はＯＫ。　それも「相手さんが合意して下されば、」

心配ご無用、自信をもって「これで行きましょう！」と提案して下さい。

ただし＜中身＞は皆さん次第。　必要なら「おたすけマン」、手伝います。

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これは実に良い本ですが、＜原則立脚型交渉＞の有利性を説くことを主と

しており、＜原則＞自体の作り方についての記述は必ずしも十分でない、

と私は思いました。

すでにお読みになり、そのように感じられた方においては、その点を我が

Rational Process の援用で補われるのはいかが、とお奨めする次第です。

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用いれば相乗作用が生じ、また理解も深まり、より効果的であろうことは

請け合います。　技法の活用は、そのような見方でどうぞ。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■竹島元一■

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